25年來，整個中國醫(yī)械行業(yè)的基因竟然都來自一家長不大的公司。成功者的基因來自一個失敗者，那么這種基因還會有更大的生命力嗎？

　　采訪/本刊記者 葉靜 劉建強(qiáng)

　　文/本刊記者 葉靜

　　編輯/雷曉宇

　　“硅谷大約70家半導(dǎo)體公司的半數(shù)，是仙童公司的直接或間接后裔。在仙童公司供職是進(jìn)入遍布硅谷各地的半導(dǎo)體業(yè)的途徑。1969年在森尼維爾舉行的一次半導(dǎo)體工程師大會上，400位與會者中，未曾在仙童公司工作過的不到24人。”

　　這是作家埃弗雷特.M。羅杰斯在《硅谷熱》中的一段記載。1984年，這本書首次引進(jìn)中國。同年，由中國科學(xué)院出資，在深圳蛇口港附近的工業(yè)六路成立了一家名為科健的公司。這是一家和聯(lián)想同齡的公司，無論興衰，都將在中國后來的通訊科技市場擁有巨大的影響力。不過，在緊挨著科健辦公室的沿山路上，還有一家不怎么起眼的子公司，做醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，名叫安科高技術(shù)股份有限公司(下稱安科)。

　　所有人都沒想到，20年后，安科竟然有機(jī)會成為中國的仙童，在深圳重演了硅谷的舊幕。

　　27年來，圍繞著深圳安科，誕生了一個神秘的商業(yè)軍團(tuán)。2010年，深圳醫(yī)療器械總產(chǎn)值為164億，占全國總額的1/8。截止2011年秋天，深圳有460多家生產(chǎn)型醫(yī)療器械企業(yè)，其中，將近200家與安科有各種淵源：要么是企業(yè)創(chuàng)始人出自安科，要么是核心技術(shù)人才出自安科，再要么就是為安科提供部件配套服務(wù)。

　　在這個龐大如蜘蛛網(wǎng)的關(guān)系譜里，包括3家上市公司。2006年9月，深圳邁瑞生物醫(yī)療電子有限公司在紐交所上市，是第一家登陸美國的中國醫(yī)療器械公司。2010年，邁瑞年銷售額達(dá)到38億人民幣，這個數(shù)字是國內(nèi)其他所有同類型企業(yè)的3倍不止。2011年4月，深圳理邦精密儀器股份有限公司在創(chuàng)業(yè)板上市，2010年銷售額3.3億人民幣。3個月后，珠海寶萊特(33.670,-0.72,-2.09%)電子股份有限公司在創(chuàng)業(yè)板上市，2010年銷售額1.4億人民幣。還有未經(jīng)證實的消息說，同樣位于深圳的藍(lán)韻醫(yī)療已經(jīng)在籌備上市事宜，計劃明年海外上市。

　　這些公司之間的關(guān)系非常奇特，若即若離。一方面，他們的能力、資源、職業(yè)生涯和見識都起源于安科。所有人對于自己的安科生涯都有一種類似畢業(yè)生對大學(xué)校園的眷戀。另一方面，他們都相識多年，曾經(jīng)在同一個部門就同一個項目合作多年，但是在離開安科之后，他們并未如校友一般抱團(tuán)作戰(zhàn)。恰恰相反，在越來越激烈的市場競爭中，這些公司之間的業(yè)務(wù)沖突不斷，屢屢升級為價格戰(zhàn)、專利戰(zhàn)，甚至鬧上法庭。

　　這并不是一個封閉式的官僚軍團(tuán)。從1986年安科成立之日起，深圳醫(yī)械幫就一直在聚合和流變之中。無論從規(guī)模、人才還是商業(yè)模式上，它有一條非常明顯的升級演變路徑。從安科的山寨研發(fā)時期，到邁瑞時期的整合渠道、進(jìn)軍海外，再到第三代創(chuàng)業(yè)者的部件和服務(wù)模式，總之，深圳醫(yī)械幫并非一成不變。

　　安科、萬東、東軟并稱醫(yī)療器械老三家。東軟集團(tuán)(10.46,0.42,4.18%)：1991年成立，總部位于沈陽。提供CT、MRI、數(shù)字X線機(jī)、彩超、全自動生化分析儀、多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀、放射治療設(shè)備、核醫(yī)學(xué)成像設(shè)備等10大系列50余種醫(yī)療產(chǎn)品，其中CT機(jī)填補(bǔ)了中國在該領(lǐng)域的空白，使得中國成為全球第四個能夠生產(chǎn)CT的國家。1996年在上海證券交易所掛牌上市。

　　萬東醫(yī)療(14.03,-0.27,-1.89%)：1997成立，總部位于北京。前身北京醫(yī)用射線機(jī)廠成立于1955年，致力于醫(yī)用診斷X射線機(jī)系列產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。1994年，北京醫(yī)用射線機(jī)廠、北京醫(yī)用電子儀器廠、北京醫(yī)用空調(diào)廠合并成立北京萬東醫(yī)療裝備公司。1997年在上海證券交易所掛牌上市。萬東建有由數(shù)字影像設(shè)備工場、磁共振產(chǎn)品工場、核心部件工場構(gòu)成的生產(chǎn)制造基地。

　　何謂安科幫？這些幫眾企業(yè)有著共同的商業(yè)基因：他們大多從事設(shè)備制造的重行業(yè)，而不是提供服務(wù)的輕公司；他們大多是技術(shù)出身，但在市場競爭中卻往往以價格優(yōu)勢、關(guān)系營銷和渠道策略取勝；和大多數(shù)中國科技領(lǐng)域公司一樣，他們的發(fā)展路徑也經(jīng)歷了從山寨模仿到自主研發(fā)的道路；他們產(chǎn)業(yè)鏈配套完備，擅長系統(tǒng)集成，卻缺乏核心部件的生產(chǎn)能力；衡量他們是否成功的標(biāo)志是“跨線”生產(chǎn)，但目前來說，大多數(shù)公司還未具備這種能力。

　　安科已老。邁瑞一枝獨秀。創(chuàng)三代躍躍欲試。這是一個毛利率超過50%、凈利率超過20%的暴利行業(yè)。投資者已經(jīng)循著金錢的味道而來。這些基因還會有更大的超越性的生命力嗎？

　　安科火種：本是同根生

　　為什么一家長不大的公司卻成為一個行業(yè)的孵化器？

　　2011年4月8日，深圳市中級人民法院受理了一紙訴狀，起訴書中稱：

　　“1、理邦公司多參數(shù)監(jiān)護(hù)系列產(chǎn)品“M8病人監(jiān)護(hù)儀”、“M9病人監(jiān)護(hù)儀”、“M80病人監(jiān)護(hù)儀”和“M50病人監(jiān)護(hù)儀”，涉嫌侵犯邁瑞公司相關(guān)發(fā)明專利、實用新型專利以及商業(yè)秘密；

　　2、邁瑞要求理邦公司立即停止侵權(quán)行為，并就侵犯專利行為賠償人民幣2500萬元。”

　　很難說這是一樁普普通通的專利權(quán)官司。它發(fā)生的時機(jī)實在耐人尋味。事實上，這是業(yè)界老大哥對后起之秀的一場阻擊戰(zhàn)。3天之后，這樁訴訟官司的消息被各大財經(jīng)網(wǎng)站廣泛轉(zhuǎn)載。4天之后，理邦儀器(25.160,0.07,0.28%)即將開始創(chuàng)業(yè)板上市路演。一周后，索賠升級，總金額提高至9100萬元。

　　李西廷，男，60歲，邁瑞創(chuàng)始人。張浩，男，47歲，理邦創(chuàng)始人。兩人是20多年的老相識。早在安科創(chuàng)始時期，李是辦公室主任，張是技術(shù)骨干。離開安科之后，兩人分頭創(chuàng)業(yè)，再無任何直接聯(lián)系。這一次，他們被迫坐到了一起。

　　沒有寒暄。邁瑞單刀直入，希望理邦不要上市。不歡而散。2011年4月21日，理邦在創(chuàng)業(yè)板掛牌。對于理邦來說，邁瑞的阻擊戰(zhàn)宣告失敗。不過，在這場官司中還有一家隱形的公司，它是缺席的在場。

　　“這是殺雞儆猴。”一投資人稱，“邁瑞起訴的監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品只占理邦營收總額的20%，卻占當(dāng)時正在準(zhǔn)備上會的寶萊特公司營收的90%。在邁瑞訴理邦的整個過程中，寶萊特都密切關(guān)注。”

　　查閱公開資料不難發(fā)現(xiàn)，寶萊特創(chuàng)始人燕金元于1989年—1991年曾就職安科，之后加入新成立的邁瑞，1993年參與創(chuàng)建寶萊特。當(dāng)邁瑞和理邦在法庭上糾纏的時候，寶萊特正在籌備稍晚些時候的上市計劃。

　　又是安科。一場官司的3位主角輪番登場，個個都跟安科有關(guān)。到底是怎樣的一家公司，其走出的人得以陸續(xù)創(chuàng)辦3家上市公司，他們之間有著怎樣的故事，未來又會怎樣？

　　陶篤純花甲之年，這個問題他不說天天在琢磨，但肯定時不常都會想。他是安科前任總經(jīng)理，2006年退休，現(xiàn)在擔(dān)任深圳醫(yī)療器械行業(yè)協(xié)會會長。

　　下午2點，陶篤純準(zhǔn)時出現(xiàn)在深圳市南山知識服務(wù)大樓。這是一棟灰白色的小樓，舊舊的，看不出年頭兒。小樓對面是一座著名的立交橋，連接深南大道和南海大道，算得上是這座城市中心的交通樞紐。橋的另外一邊，是高高聳立的騰訊總部大樓。陶篤純的辦公室就在二樓，他找了一個遠(yuǎn)離空調(diào)口的位置坐下，一杯咖啡把他帶回1984年的北京。

　　1984年，陶篤純40來歲，是中科院聲學(xué)所的研究員。有一天，他受命去美國“考察”一家磁共振成象系統(tǒng)(MRI)生產(chǎn)廠商。

　　陶篤純此行肩負(fù)了重要的使命。當(dāng)時，中國的醫(yī)療器械行業(yè)幾乎是一張白紙，所有的醫(yī)用診療設(shè)備都需要從國外進(jìn)口。在錯過70年代X光機(jī)、CT機(jī)開發(fā)的好時機(jī)后，國家科委和國家計委給中科院下了死命令：研發(fā)MRI，并且要的不是一紙論文，而是造出實實在在的產(chǎn)品，并賣到市場上去。當(dāng)時，MRI作為世界領(lǐng)先的醫(yī)用設(shè)備，剛剛面市一年。中科院以醫(yī)院的名義買了兩臺，但要深入研究，還需要別的招數(shù)。這時候，陶篤純的任務(wù)就是扮成醫(yī)院的工程師，去美國原廠家學(xué)習(xí)如何操作機(jī)器。

　　陶篤純回憶說：“一方面，我很感興趣，甚至有點激動，搞研究的人總是希望搞新東西。另一方面很忐忑，沒干過這個事情，自己的工作跟這個不一樣。”

　　沒幾個月，陶篤純回國。很快，中科院專門成立了科健公司。1986年12月31日，科健的子公司安科在蛇口成立。“安”取自美方股東Analogic，“科”取自“科健”，雙方各占50%的股份。之所以選擇Analogic合資，是因為其生產(chǎn)MRI等多個醫(yī)療器械產(chǎn)品的核心部件。

　　現(xiàn)在看來，落戶深圳算得上是個用心良苦的安排。上世紀(jì)八十年代初期，深圳是中國改革開放的最前線，選擇深圳即意味著市場化的決心。此外，深圳毗鄰香港，也方便購買研發(fā)所需的元器件。“如果不是選擇深圳的話，我們這個事情會拖得很長，最佳時機(jī)可能就錯過了。”陶篤純說。

　　幾乎和安科同期，深圳出現(xiàn)了華為、中興等大型的電子企業(yè)。多年以后，在這個城市，醫(yī)療圈子和電子圈子互相融合，形成了深圳獨特的行業(yè)生態(tài)。

　　“醫(yī)療圈和電子圈聯(lián)系很緊密，很多人從電子圈跨到醫(yī)療圈。深圳醫(yī)療圈之所以成長得這么好，跟深圳電子業(yè)有很大關(guān)系。”深圳醫(yī)療器械行業(yè)協(xié)會秘書長蔡翹梧說。

　　陶篤純還記得，創(chuàng)立安科的時候，深圳就連個電烙鐵、電鉆頭都買不到，要用的話，就非得跑到廣州去買。20多年過去了，現(xiàn)在深圳已經(jīng)有賽格市場、華強(qiáng)北這樣的全國最大的電子產(chǎn)品集散地。

　　“借助深圳的電子產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品，我們發(fā)展得很快。”他說，“我們的產(chǎn)業(yè)鏈和他們有很多重合之處。比如說電子元器件、做機(jī)箱、機(jī)殼、機(jī)柜、多層印刷電路板，那時候在內(nèi)地還是很困難的，但在深圳比較早就做了。”

　　1988年，安科MRI樣機(jī)研發(fā)成功，此時距離該產(chǎn)品在全球面市只有5年時間。因為沒錢開模，樣機(jī)的外殼是用木頭做的。看到眼前的木頭架子，時任衛(wèi)生部長的陳敏章哭笑不得：這個就是MRI？他親自上陣，做了一次實驗。當(dāng)看到一個尖角成像時，陳敏章笑了。MRI成了。

　　1989年，安科在廣州找到了一家玻璃鋼廠，這才讓樣機(jī)有了像樣的外殼。當(dāng)年年末，安科MRI通過國家科委主持的鑒定。當(dāng)時國家食品藥品管理局尚未成立，通過這一鑒定即意味著可以上市銷售。

　　當(dāng)時，中國還未加入“關(guān)貿(mào)總協(xié)定”(1994年后改稱為世界貿(mào)易組織)，因為進(jìn)口配額限制，國內(nèi)很多醫(yī)院購買MRI的需求無法實現(xiàn)，而安科恰好填補(bǔ)了這個缺口。事實上，早在木頭架子樣機(jī)展出后，邢臺礦務(wù)局總醫(yī)院及河北醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院等客戶的定金就打到了安科的賬上。一度，兩家醫(yī)院還為誰是首個客戶而爭執(zhí)。

　　無疑，那是安科的好日子。1994年，安科銷售額達(dá)2億人民幣，順利實現(xiàn)了成立時的初衷。

　　“那時候的價格可以拍著腦袋定，只要比外國的便宜，利潤很大，醫(yī)院還提前預(yù)付定金。”陶說，“預(yù)付款既是一種信任也是一種鞭策，拿了錢交不出貨很難交待。我們市場經(jīng)濟(jì)的頭腦是在這種過程當(dāng)中慢慢的形成的。”

　　政策門檻和路徑依賴為安科后來的衰落埋下了伏筆。2000年，中國正式加入WTO，當(dāng)貿(mào)易保護(hù)壁壘不再，安科受到了強(qiáng)烈的沖擊。在很多年里，安科的發(fā)展陷入遲滯甚至倒退的狀態(tài)。

　　然而，長不大的安科卻注定將成為最好的孵化器。因為MRI、B超、胎兒監(jiān)護(hù)儀等系列產(chǎn)品的成功，安科具備很強(qiáng)的技術(shù)攻關(guān)實力。早在1991年，安科就成為深圳首家高新技術(shù)企業(yè)，同時也是廣東省首家高新技術(shù)企業(yè)。在那個激情燃燒的歲月里，特區(qū)、高新技術(shù)、南方⋯⋯這些標(biāo)簽都吸引著年輕人的到來。

　　安科成立第二年，實驗室里來了個年輕人。他叫徐航，個子不高，國字臉，神情嚴(yán)肅，是清華生物醫(yī)學(xué)工程專業(yè)的研究生。這個聰明的小伙子顯然很受陶的賞識，不久就被派往美國學(xué)習(xí)一年。回國后，徐航被提拔為超聲部的副經(jīng)理。

　　同年，祖幼冬和張浩先后進(jìn)入安科。祖幼冬27歲，與徐航同年，在內(nèi)地小城做過兩年醫(yī)生。張浩25歲，剛剛大學(xué)畢業(yè)。他們并未獲得去美國學(xué)習(xí)的機(jī)會，但安科的一切很叫他們滿意。“第一個月實習(xí)工資拿了400塊。”祖幼冬回憶說，“這是我在內(nèi)地工資的3倍。”

　　然而，幾年之后，他們都不約而同地選擇了離開。上世紀(jì)九十年代初期，安科經(jīng)歷了一輪頻繁的人事變動和骨干流失。1991年，徐航從安科辭職，和當(dāng)時的老領(lǐng)導(dǎo)、辦公室主任李西廷一起創(chuàng)辦了邁瑞。

　　邁瑞七君子：邁瑞的7位創(chuàng)始人李西廷、徐航、成明和、張巨平、嚴(yán)萍宜、聶彤等，李西廷、徐航現(xiàn)任邁瑞聯(lián)席CEO，成明和現(xiàn)任邁瑞副總裁，聶彤于海外休養(yǎng)，張巨平、嚴(yán)萍宜等先后離開邁瑞，共同創(chuàng)辦深圳雷杜生命科學(xué)股份有限公司。2006年，嚴(yán)萍宜再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦深圳微點生物技術(shù)有限公司，從事體外診斷產(chǎn)品的開發(fā)。

　　現(xiàn)任邁瑞聯(lián)席CEO。1995年，祖幼冬離開安科，追隨他的同事張浩，共同創(chuàng)辦理邦，現(xiàn)任理邦公司董秘。

　　“在安科呆得很愉快。”祖幼冬說，“離開只是想做一些在安科無法實現(xiàn)的事。”

　　幾乎每個離開安科的人都和祖幼冬一樣，對這家公司有種又愛又恨的復(fù)雜情緒。但是，一個不能否認(rèn)的事實是，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)量不斷增長，作為一家國企，安科的市場眼光和人才戰(zhàn)略正在遭遇瓶頸。

　　有人說：“安科的人沒人是官。除了陶總是官，其他人最多做到部門經(jīng)理。”

　　進(jìn)入安科不到兩年時間，徐航已經(jīng)是很棒的技術(shù)骨干。即將而立之年，正是想要大干一番的年紀(jì)。當(dāng)時，徐航希望有機(jī)會親自主持項目，進(jìn)行數(shù)字B超的研發(fā)。“如果當(dāng)時給我500萬，我有事情做，肯定不會離開，也不是說一定要賺多少錢。”徐航回憶說，“但是我的申請遲遲不被批準(zhǔn)。后來，這個夢想在邁瑞實現(xiàn)了。”

　　另外一位從安科離職創(chuàng)業(yè)的人士分析說：“在安科，每次總能做出很好的東西來，但在自己的土壤里不能長大。它只能育苗不能長大。如果都圍在安科這樣一個圈子里，也許沒有機(jī)會發(fā)揮他們的才能，出去也有好處。”

　　從安科出走的人越來越多。陶篤純開始被稱為“校長”、“黃埔軍校校長”。

　　“一開始，心里很難受，覺得是嘲諷。”陶篤純說，“但是后來，我已經(jīng)不在意了。我去很多醫(yī)療器械展，看到很多以前的老部下。我覺得，他們的存在比在安科作的貢獻(xiàn)更大。以前，我自責(zé)，又覺得年輕人太重私利，很糾結(jié)。現(xiàn)在覺得，出去闖闖也好。”

　　安科開始了跌宕衰落的命運(yùn)。2005年，因為大股東科健公司巨虧，安科股份被出讓。不久，又被再次轉(zhuǎn)手。2006年，安科一度走到了崩潰的邊緣。與此同時，李西廷、徐航等人等創(chuàng)辦的邁瑞卻登上了紐交所舞臺，成為首家登陸美國證券市場的中國醫(yī)療器械公司。2010年，深圳醫(yī)療器械總產(chǎn)值為164億，占全國總額的1/8。在深圳460多家生產(chǎn)型醫(yī)療器械企業(yè)中，有近200家與安科有淵源。

　　如果說深圳醫(yī)械幫算得上是一個軍團(tuán)，那么安科就是一所擁有赫赫聲名的軍校。它像一位歷經(jīng)風(fēng)雨卻巋然不動的先師，在傳授神秘的火種。當(dāng)歲月流逝，它的學(xué)生越來越多，越來越大，越來越有名，它卻老了。它是一個孕育成功者的失敗者。

　　邁瑞模式：模仿者沒有前途

　　既然模仿者沒有前途，為什么邁瑞能夠長大？

　　訴狀遞交3個月后，邁瑞CEO徐航首次公開回應(yīng)了理邦侵權(quán)案：

　　“1、邁瑞每年投上億的資金做研發(fā)，絕不允許別人侵犯我們的知識產(chǎn)權(quán)；

　　2、邁瑞進(jìn)入的這個領(lǐng)域，在國內(nèi)沒有真正的競爭對手。進(jìn)入跟我們相同領(lǐng)域的公司，都是沒有前途的公司。”

　　徐航對《創(chuàng)業(yè)家》記者說：“具體我不清楚，但我們有一個主管這個事情的人。他向我匯報說，代碼是一模一樣的，元器件、布線方法都是一模一樣的。”

　　故伎重演。這一次，是寶萊特路演前夕。

　　徐航對競爭對手的指責(zé)顯得霸道又武斷。在商業(yè)競爭中，除非這個領(lǐng)域本身沒有前途，否則前仆后繼是一定的。有人評論說：“進(jìn)入跟我們相同領(lǐng)域的公司，都是沒有前途的公司，這句話太沒有水準(zhǔn)，也是對自己沒有信心的表現(xiàn)。邁瑞又是怎么起來的，還不是逐步模仿到創(chuàng)新。如果有這樣的愚民思想，被超越已經(jīng)只是時間問題了。”

　　不過，徐航自有底氣。2010年，邁瑞營收近38億人民幣，是國內(nèi)最大的醫(yī)療器械公司。同期，理邦營收為3.3億人民幣，寶萊特為1.4億人民幣，安科2010年營收1.5億，從數(shù)據(jù)上講，邁瑞早已成為國內(nèi)醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)的老大。

　　事實上，從租用金融中心第一間辦公室起，邁瑞就展現(xiàn)了它的野心。1991年，當(dāng)時邁瑞的錢袋子里只有3萬塊。交完租金后，剩下的錢全部被用在了裝修上。這算是有點兒冒險，不過，這筆錢花得很值。邁瑞靠著代理業(yè)務(wù)，當(dāng)年就賺回了百萬現(xiàn)金。完成第一桶金的原始積累以后，邁瑞很快殺回研發(fā)領(lǐng)域。

　　在研發(fā)投入上，邁瑞毫不吝惜。一開始，邁瑞在1996年、1997年連續(xù)兩年高投入，但是新產(chǎn)品卻遲遲不見起色，邁瑞的資金鏈一度陷入困境，直到1998年引入風(fēng)險投資商才徹底解決了難題。不久，邁瑞相繼完成一系列監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品、血液分析儀、數(shù)字B超、全自動生化分析儀等產(chǎn)品的開發(fā)。現(xiàn)在，邁瑞每年研發(fā)投入占到營收的10%，遠(yuǎn)高于業(yè)界平均水平。2010年，邁瑞研發(fā)投入達(dá)1億美金。

　　“安科是搞研發(fā)的，我們秉承了這一條，但搞的比安科更厲害。我們不怕技術(shù)難點，敢于投入研發(fā)。邁瑞現(xiàn)在的幾大平臺技術(shù)，每一代平均技術(shù)都要花費(fèi)五年左右的時間，甚至更長。”

　　此時，徐航已經(jīng)坐在邁瑞大廈的辦公室里。這是邁瑞自建的一棟辦公大樓，位于深圳南山高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，高達(dá)35層，比當(dāng)年花重金裝修的金融大廈更加氣派。這一天，深圳濡濕悶熱，徐航還堅持穿著西裝。他剛剛開完董事會，選了一張靠近中央空調(diào)出風(fēng)口的椅子坐下。比起當(dāng)年，他老了很多。花白的頭發(fā)有些稀疏，不過，他的語速和眼神又犀利得多了。

　　這是一個歷經(jīng)滄桑又不改初衷的強(qiáng)人。他所經(jīng)歷的邁瑞史稱得上是安科史的續(xù)集。

　　初上拳臺，對手是泰森。徐航可沒趕上安科“拍著腦袋定價格”的好時機(jī)，他的市場化意識是在虎口奪食中形成的。

　　去年夏天，徐航參加創(chuàng)業(yè)家雜志年度黑馬大賽。作為黑馬導(dǎo)師，他給前來求教的一位醫(yī)療器械公司創(chuàng)始人講了一段邁瑞成長史。當(dāng)時，醫(yī)院幾乎都不相信國產(chǎn)品牌，邁瑞所能做的就是把產(chǎn)品送到醫(yī)院，請他們試用，待到對方滿意后，下次采購時留給邁瑞一、兩臺的機(jī)會。

　　在邁瑞進(jìn)軍市場的過程中、賒銷、分期付款、延長保質(zhì)期等多種營銷策略均有嘗試，而這些做法也為后來者所效仿。當(dāng)然最直接也最有效的就是低價。邁瑞進(jìn)入監(jiān)護(hù)領(lǐng)域之前，監(jiān)護(hù)儀的價格普遍在10萬元以上，邁瑞一下把價格拉到了4萬。毫無疑問，這對價格敏感的縣級以下醫(yī)院是很有吸引力的，占縣為王，全國近九成縣級醫(yī)院成為邁瑞的客戶。

　　低價策略動了跨國公司的奶酪，后來者又以低價在動邁瑞的奶酪。在邁瑞的目標(biāo)市場，一些監(jiān)護(hù)儀公司開出了比邁瑞低20-30%的價錢。

　　“中國的市場不規(guī)范，山寨機(jī)有市場是因為客戶有這個需求，買東西的時候他們沒有辨別能力，只在乎價錢，有些甚至不在乎價錢，只在乎個人關(guān)系。”在徐航眼中，這些公司短期內(nèi)不會有太大影響，就是“吃口飯”而已。當(dāng)年邁瑞把監(jiān)護(hù)儀的價格由10萬拉到了4萬，現(xiàn)在一些低端監(jiān)護(hù)儀的價格已不足1萬。

　　被動了奶酪的跨國公司，現(xiàn)在也加入了中低端市場的爭奪。2008年，飛利浦并購了深圳市金科威實業(yè)有限公司(下稱金科威)，進(jìn)入中低端市場。2010年，金科威銷售額近1.9億，高于上市公司寶萊特。

　　“這不就是圍城么，我們動他高端市場，大家互有攻守。”徐航說。中低端市場進(jìn)入紅海后，邁瑞更想往高端藍(lán)海去戰(zhàn)斗。“知道高端超聲中國的售價是海外的多少嗎？2-3倍！”徐航自問自答道“邁瑞要做的就是早點推出高端超聲設(shè)備。”

　　除了價格戰(zhàn)(邊欄：安科幫內(nèi)部的競爭白熱化已經(jīng)不可避免。低水平競爭的結(jié)果只能是兩敗俱傷，正如同當(dāng)年的彩電大戰(zhàn)。)，邁瑞還要打另外一場專利仗。

　　1991年，搬進(jìn)金融中心不久，邁瑞就被安科告上了法庭，理由是其生產(chǎn)的胎兒監(jiān)護(hù)儀盜用了安科的技術(shù)。因為證據(jù)確鑿，邁瑞敗訴，被判賠償安科30萬元人民幣，并且被禁止生產(chǎn)胎兒監(jiān)護(hù)儀。

　　對于這段“拿來主義”的歷史，徐航的記憶發(fā)生了恰到好處的模糊。他不愿意談?wù)撨@樁官司。他說，他已經(jīng)不記得了。不過，徐航也承認(rèn)，在邁瑞進(jìn)行技術(shù)研發(fā)初期，是“模仿主義”。“邁瑞的產(chǎn)品看起來那么像國外產(chǎn)品，就是因為早年的模仿。”他說。

　　事實上，邁瑞的研發(fā)也有模仿色彩。還在做代理時期，邁瑞就已經(jīng)開始留意模仿的機(jī)會。當(dāng)客戶反饋其代理的某外國品牌監(jiān)護(hù)儀的507、508兩款型號經(jīng)常出現(xiàn)電源容易壞、顯示內(nèi)容不夠多等問題后，邁瑞迅速在原產(chǎn)品上改進(jìn)升級，并將新產(chǎn)品命名為509。

　　“好比登山，別人登過這座山，知道有這座山可以登上去，我們就去登。但人家登完，會在路上插個標(biāo)簽，我不能從這里過。好在登山的路不只一條。”對于邁瑞的技術(shù)路徑，或許徐航的這句話是最好的概括。安科訴訟后，邁瑞顯然學(xué)了乖，即便拿到其他公司的圖紙，也不會直接照抄，而是換個方式，比如沿著表象找原理，然后再根據(jù)原理重新設(shè)計。

　　輪回。在自己走過的路上，邁瑞也插上了標(biāo)簽。“我們不侵犯別人的，也不允許別人侵犯我們的。”20年前，邁瑞作為被告被安科送上法庭；20年后，邁瑞作為原告將理邦送上法庭。此前，邁瑞還曾把一名帶走技術(shù)的前員工送上法庭，對方因此坐了一年牢。

　　在安科軍團(tuán)的發(fā)展史中，法庭、官司和訴訟屢見不鮮。這簡直是個圣經(jīng)式的細(xì)節(jié)：幾乎安科的每一個出走者、競爭者都將被視為叛徒、忤逆和敵人。同樣出自安科，這些企業(yè)之間不但很少有緊密的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，幾乎連基本的私人交往也沒有。這個軍團(tuán)的成員往往各自為戰(zhàn)，一旦發(fā)生競爭性的矛盾和齷齪，不惜以法庭的激烈方式解決問題。對于他們來說，“專利”二字并非求真理和得進(jìn)步的代名詞，而意味著自我保護(hù)和打擊對手。

　　但在一開始，安科的舊部們其實是相安無事的。

　　邁瑞以監(jiān)護(hù)儀起家，理邦則以胎兒監(jiān)護(hù)儀起家。一位和這兩家公司創(chuàng)始人均熟悉的業(yè)內(nèi)人士依稀記得，一度兩家曾有合作，理邦還曾租用過邁瑞的舊址。理邦的招股說明書中也顯示，邁瑞曾經(jīng)是其大客戶。

　　為什么大家會搶上同一塊奶酪？

　　“胎兒監(jiān)護(hù)儀本質(zhì)上也是一種監(jiān)護(hù)儀，技術(shù)上有相通之處，而且醫(yī)電產(chǎn)品大種類就那么多，碰到很正常，躲也躲不掉。”祖幼冬說。換句話說，比起核磁、CT等大設(shè)備，監(jiān)護(hù)儀等小產(chǎn)品技術(shù)已較成熟，開發(fā)成本較低，有幾個核心技術(shù)人員加上合適的配件公司，就能做出產(chǎn)品。

　　比起技術(shù)門檻，競爭的真正秘密在渠道。“這些產(chǎn)品共用一個渠道，只要有新產(chǎn)品出來，往渠道上一放，就有銷售額出來。”祖幼冬說。

　　做代理起家的邁瑞具有天然的渠道優(yōu)勢。在以直銷模式積淀了很好的客戶資源后，從1998年開始，邁瑞又靈活地建立了分銷體系。這也有助于減少與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的直接接觸，避免了商業(yè)賄賂等雷區(qū)。

　　邁瑞國內(nèi)營銷系統(tǒng)副總裁胡明龍曾向國內(nèi)某媒體提供一組數(shù)據(jù)，2004年邁瑞在國內(nèi)的分銷商有400多家，2009年時在國內(nèi)的分銷商已達(dá)1200家，分銷商占據(jù)了邁瑞國內(nèi)90%的市場。

　　要占據(jù)渠道，最直接的方式就是“跨線”生產(chǎn)，在不同品類、型號的器械產(chǎn)品中都擁有壓倒性的實力。“最好是整個醫(yī)院就靠邁瑞一家供應(yīng)，這樣一次性采購、維護(hù)，對醫(yī)院也最有效率。”徐航說。

　　“但不可能。”他又說。

　　早在十年前，徐航聽說的醫(yī)療器械就高達(dá)6000種。邁瑞所能做的只是其中一部分，現(xiàn)在的跨度還不到國際巨頭們(邊欄：在國際上，醫(yī)療器械領(lǐng)域的巨頭是GE、飛利浦和西門子。其中GE2008年全球銷售規(guī)模為170億美元，而邁瑞在2010年才達(dá)到6億美元。)的1/4，而每跨一個種類都對研發(fā)有很高的要求。在邁瑞大廈一樓的展廳，可以看到監(jiān)護(hù)儀、B超機(jī)、生化分析儀、甚至病床等多個產(chǎn)品，2010年，邁瑞的MRI也開始面世。現(xiàn)在，邁瑞生產(chǎn)70多種、幾百個型號的產(chǎn)品。

　　無論如何，邁瑞的出現(xiàn)深刻改變了深圳醫(yī)械幫的競爭格局。繼邁瑞之后，更多的技術(shù)人才離開安科創(chuàng)業(yè)。這里面有理邦、寶萊特這樣對邁瑞形成威脅的公司，也有很多夫妻店式的小公司。

　　有位行業(yè)資深人士評論說：“一個小產(chǎn)品，你掌握了一個核心技術(shù)，將它分離出來，就能夠形成一個小公司，做一個小產(chǎn)品。當(dāng)時利潤率還比較高，幾千塊錢的設(shè)備可以賣到幾萬塊錢。賣5臺就能賺錢了，賣10臺就吃得有點撐了，賣20臺就可能有小腹了。這樣的公司很多，像德力凱、信冠，營收都在千萬級別，雖然和邁瑞不在一個等級，但小日子過得挺好。”

　　這是一個毛利率超過50%、凈利率超過20%的暴利行業(yè)。有錢大家都想賺。嚴(yán)酷的市場競爭逼著徐航要劈開紅海。事實上，徐航是個驕傲的人。他雖然是技術(shù)出身，但并無一般工程師的技術(shù)偏執(zhí)。有時候，他以行業(yè)英雄自居，自信能夠如摩西一般，帶領(lǐng)信徒們穿越激流和險灘。

　　藍(lán)海不在中國。2000年后，邁瑞走出國門，試圖實現(xiàn)安科所不能。

　　起初，邁瑞設(shè)想依賴大公司做OEM，但大公司不愛搭理。“今天合作，明天對手。”徐航清晰地記得一大公司CEO回絕他的的這句話。也有一些搭理邁瑞的公司，開出的條件是邁瑞自己不進(jìn)入美國。“那你給我多少量？”邁瑞追問。對不起，這個對方不保證。

　　“一定要進(jìn)入美國！”徐航看來，進(jìn)入美國就等于占領(lǐng)了最高點。“美國都能用憑什么中國不能用？再難也不能放棄。”

　　在全球醫(yī)療產(chǎn)品領(lǐng)域，美國是最主要的市場，占51.6%。不同于歐洲市場可以通過代理商進(jìn)入，美國市場主要采用直銷，代理商很小，幾乎不成氣候。折騰幾年，邁瑞在美國的市場也不見好。不久之前的一次省級招標(biāo)中，徐航又被狠狠打擊了，對方明確提出不要國產(chǎn)品牌。這些年來，市場對國內(nèi)的品牌還是不夠?qū)捜荨?/p>

　　2008年，邁瑞并購了Datascope。這個誕生于上世紀(jì)60年代的品牌，在美國監(jiān)護(hù)儀市場名列3、4位，僅次于GE、飛利浦等巨頭。這就是說，這家公司的目標(biāo)客戶群恰好是邁瑞想爭奪的。此前，邁瑞曾與Datascope有過長達(dá)5年的合作，為其生產(chǎn)過兩個型號的監(jiān)護(hù)儀。并購很順利。作為邁瑞上市后的首個并購，Datascope涉及2.5億美金，約等于2006年邁瑞上市時的融資額。

　　并購之后，邁瑞完成了Datascope部分產(chǎn)品的升級替換，Datascope也幫助邁瑞打開了美國的直銷渠道。在Datascope的渠道上，邁瑞不僅可以銷售監(jiān)護(hù)儀，還可以銷售超聲等其他產(chǎn)品。以超聲產(chǎn)品為例，雖然總量還不大，但已是并購前的3倍。

　　“反觀三年的整合成果，沒有當(dāng)初預(yù)計的那么好，但也有很大起色，今年有望盈利。”徐航說。渠道之外，邁瑞還意外的收獲了一個高端監(jiān)護(hù)儀系列。這將會成為邁瑞未來高檔監(jiān)護(hù)儀的主力產(chǎn)品。

　　邁瑞進(jìn)入海外后，理邦等多家本土醫(yī)療器械公司也開始海外征程。但是，各家目標(biāo)市場也有差異。2010年，來自海外的銷售額占到了邁瑞銷售總額的60%以上，其中半數(shù)來自歐美等發(fā)達(dá)國家。這個比例與理邦及整個深圳醫(yī)療器械行業(yè)一致。但總體而言，發(fā)展中國家及欠發(fā)達(dá)國家是深圳醫(yī)療器械企業(yè)的主要目標(biāo)。寶萊特招股書顯示，其最大出口國是印度。不幸的是，該國的公司總是試圖提出反傾銷訴訟。

　　“我們都優(yōu)先考慮海外市場。”剛從邁瑞離職一個月的楊龍正在創(chuàng)業(yè)，他的創(chuàng)業(yè)夢想，就是幫著深圳的醫(yī)療器械公司走出去。他公司網(wǎng)站先做的就是英文界面。

　　在海外，深圳器械軍團(tuán)已有一定的知名度。借勢而為，在海外的展覽上，深圳醫(yī)療器械行業(yè)協(xié)會組團(tuán)展覽，在推廠家品牌時，同時打上“深圳”這張地域牌。陶篤純希望未來深圳醫(yī)械幫就像波爾多紅酒一樣知名。在他看來，深圳外向型的經(jīng)濟(jì)也正是深圳醫(yī)療圈能夠做大的一個重要原因。

　　岔路口：徘徊的創(chuàng)三代

　　邁瑞并非終結(jié)者。誰能超越邁瑞？

　　“空談?wù)`國，實干興邦。”

　　在深圳南海大道旁，矗立著一塊巨大的廣告牌。事實上，以這句話為核心，形成了一張深圳醫(yī)械幫的行業(yè)地圖。南海大道是南山區(qū)的主干道，大道的南端連接著蛇口港，北端連接著陶篤純所在的南山知識服務(wù)大樓，兩端之間，散落著近百家醫(yī)療器械企業(yè)。

　　在廣告牌的背后，有一棟不起眼的小樓。理邦的生產(chǎn)工廠就在這里。工廠上層還有另外3家醫(yī)療器械公司。湯潔是其中一家的創(chuàng)始人。很巧，她也是安科人，和徐航、祖幼冬等都是老同事。

　　“我不想成為他們。”這個戴著水晶耳環(huán)的女人說，“我不和別人競爭，我跟大家都是伙伴。”

　　談及這些老同事，出現(xiàn)在她腦海里的是徐航、張浩等人的白發(fā)，以及兩家公司的微妙關(guān)系。2005年，湯潔離開安科，成立了兩家公司：美德醫(yī)療為GE等公司提供配套小產(chǎn)品，中科美德為飛利浦公司等提供服務(wù)培訓(xùn)。

　　在安科創(chuàng)二代相繼登上資本舞臺及交惡后，安科創(chuàng)三代也在尋找自己的出路。

　　“大多數(shù)人創(chuàng)業(yè)，都喜歡把大魚變小魚，小魚再生出小魚仔，這種模式不良性。國外越小的公司越容易被大公司整合，之后變得越來越強(qiáng)。”湯潔說。

　　離開安科之后，她選擇了不一樣的路：做部件。現(xiàn)在，美德醫(yī)療提供功能磁共振成像(fMRI)實驗刺激系統(tǒng)部件，為跨國公司供貨。雖然這不是核心產(chǎn)品，但她并不著急。她希望發(fā)展路徑能夠自然地從邊緣走向中心。

　　相較而言，張弘的步子走得更快。

　　張弘，前安科硬件部員工，2002年成立深圳市瑞孚泰電子科技有限公司(簡稱瑞孚泰)。成立四年后，瑞孚泰就成功搶占國內(nèi)永磁系統(tǒng)線圈90﹪的外購市場，成為永磁線圈的“隱形冠軍”，其提供的同類產(chǎn)品售價不到國外產(chǎn)品的1/10。因為直接給合作廠家供貨，瑞孚泰沒有營銷隊伍和宣傳隊伍。如今，瑞孚泰的產(chǎn)品涵蓋射頻、梯度系列線圈；永磁、超導(dǎo)系列線圈；單極、正交、相控陣系列線圈；梯度、射頻系列放大器等100多種，同時提供射頻、梯度系統(tǒng)及電磁兼容等相關(guān)解決方案。

　　很遺憾，《創(chuàng)業(yè)家》沒能見到他，只是不斷地聽別人說到他的事。陶篤純說：“安科鼓勵他出去，換一個模式做。安科把跟線圈有關(guān)的儀器設(shè)備作為安科的投資。瑞孚泰既為安科服務(wù)，又可以為別人服務(wù)。”

　　在陶看來，如果張弘能把核心部件做好，也將提升國內(nèi)MRI的競爭力。此前，安科成功開發(fā)核磁等產(chǎn)品，但核心部件主要由Analogic提供，或從國外其他公司購買。這一模式也沿襲到安科創(chuàng)二代，即擅長系統(tǒng)集成，多以整機(jī)形式出現(xiàn)，缺乏高端核心部件的生產(chǎn)能力。

　　“它做得有特色。整個中國的線圈都是它做的，有技術(shù)特長。”驕傲如徐航，也對瑞福泰給出了肯定。但他又說，“線圈的市場有多大？瑞孚泰還能解決什么問題？”

　　沒錯，像張弘這樣備受肯定的創(chuàng)業(yè)者也存在商業(yè)模式上的危機(jī)。話句話說，做核心部件也未必就會是大家心目中的藍(lán)海。“跨國公司做不出來比你更好的，那可能要用你。一旦找到另一個供貨商，成本、綜合優(yōu)優(yōu)勢比你好，可能就把你甩掉了。”蔡翹梧說。

　　美德醫(yī)療隔壁是健和醫(yī)療，幾乎和前者同時成立，創(chuàng)始人文洪兵。和湯潔一樣，他也是安科人。不同的是，他比湯潔更早離開安科。創(chuàng)辦健和醫(yī)療前，他曾加入湯潔老公創(chuàng)辦的醫(yī)療器械銷售公司。湯的老公也曾是安科人。

　　和湯潔的另一家公司中科美德一樣，健和醫(yī)療也是為大公司服務(wù)。中科美德組織海內(nèi)外專家為GE、飛利浦的客戶講解MRI設(shè)備使用原理，提升客戶使用設(shè)備的水平。健和醫(yī)療則擁有飛利浦、西門子、邁柯唯、金寶、美敦力、邁瑞等多個生產(chǎn)廠商的授權(quán)，為他們的產(chǎn)品提供安裝、維修、保養(yǎng)等服務(wù)。

　　健和的會議室里，擺放著邁瑞給優(yōu)秀分包商發(fā)放的獎牌。在邁瑞和理邦的專利權(quán)官司之后，健和醫(yī)療的位置變得微妙起來。“我們也給理邦做。”健和醫(yī)療的合伙創(chuàng)始人項普生說，“但名義上只給一家。“

　　項普生曾是北京協(xié)和醫(yī)院的醫(yī)生，早年作為專家參加過安科產(chǎn)品的驗收，現(xiàn)已退休。項做醫(yī)生時，曾做過一些瘋狂的事。一次某單位買了6臺同一型號的機(jī)器，他給其中1臺買了保險，剩下5臺則不買。機(jī)器壞了，他請對方的工程師過來看，待對方指出是哪個部件壞了，然后從買保的機(jī)器上拆下相應(yīng)部分，再把壞的部件安在被保機(jī)器上，要求對方承擔(dān)保修責(zé)任。一招偷梁換柱，省了14萬。花招沒使兩次，就被對方發(fā)現(xiàn)。

　　“高檔設(shè)備維修動輒十萬以上。”項說。當(dāng)年，他只不過想給國家省點錢。在醫(yī)院工作，也讓項普生看到很多關(guān)于器械的荒誕事。比如，購買費(fèi)用由醫(yī)院承擔(dān)，維修費(fèi)用卻由相關(guān)科室承擔(dān)，這也使得很多機(jī)器帶病操作，或者被早早換代。

　　試想一下，打開一臺B超看到厚厚一層灰，你會做何表情？要是看到的幾乎是個老鼠窩呢？這個表情在項的臉上真實地出現(xiàn)過。從這樣的市場現(xiàn)狀出發(fā)，健和找到了自己的業(yè)務(wù)切口：從安裝、維修拓寬到日常維護(hù)領(lǐng)域。此前，國內(nèi)只有安裝、維修的費(fèi)用，從沒有保養(yǎng)、日常維護(hù)，但事實上，一些問題很容易通過保養(yǎng)解決。比如，有些絮狀灰塵被吸附到機(jī)器上，遇到潮濕天很容易造成機(jī)器短路，所以每到梅雨季節(jié)，就有醫(yī)院擔(dān)心超聲出故障。這個問題，只要定期清洗過濾網(wǎng)即可解決。

　　現(xiàn)在，健和已經(jīng)能夠進(jìn)行呼吸機(jī)、麻醉機(jī)、監(jiān)護(hù)儀、心電類機(jī)、血球、生化、彩超、探頭、水處理、血透機(jī)等多個產(chǎn)品的安裝、維修及保養(yǎng)等服務(wù)。并于今年啟動了與廣州婦女兒童醫(yī)療中心合作的項目，對該院的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行綜合管理。

　　換句話說，當(dāng)邁瑞有志于成為醫(yī)院器械一體化供應(yīng)商時，健和正想著成為器械一體化服務(wù)商。邁瑞等公司的存在給了健和生存的機(jī)會，而健和的存在又完善了邁瑞們的生態(tài)鏈。不過，徐航又拋出了一個問題：“這些事情生產(chǎn)廠家也可以做，憑什么一直給你做？”

　　看來，健和要長期和廠商賽跑，并要時刻走在廠商前列。

　　如果說湯潔、張弘和項普生的部件模式、服務(wù)模式都多少依附于大公司的話，那么杜碧走的又是另一條道。

　　2002年，杜碧離開安科。他很清楚，他不想走邁瑞的老路。“邁瑞其實是醫(yī)療行業(yè)的富士康，它真正靠的是精密制造和快速復(fù)制。別人有的產(chǎn)品，它能快速的復(fù)制出來。”

　　杜碧要學(xué)精密制造，但不要復(fù)制。他甚至沒有拆過樣機(jī)。他想做的是沿著市場需求找機(jī)會。離開安科之前，杜做的是CT研發(fā)。離開之后，杜創(chuàng)辦了深圳市安健科技有限公司，從事膠片掃描儀的開發(fā)。這是個偏門的東西，大公司不愿做，小公司又做不出。而在杜眼中，這種縫隙市場正適合安健起步。半年時間，杜研發(fā)成功，頭年營收50萬，第二年100萬，第三年200萬。一旦解決了初創(chuàng)期的生存問題，杜碧的腳已經(jīng)踩到地了。此后，安健進(jìn)入了DR(直接數(shù)字X線成像系統(tǒng))領(lǐng)域。相較CT的斷層技術(shù)，DR的投影技術(shù)更簡單，而且當(dāng)時國內(nèi)還沒有公司能夠做出探測器。2005年，安健成為國內(nèi)第一家做出探測器的公司。

　　“技術(shù)創(chuàng)新有很多種，只要有足夠的創(chuàng)新精神就能做出來。比如DR的運(yùn)用就可以開發(fā)很多種。”杜碧說。他希望能夠基于客戶價值發(fā)現(xiàn)，尋找更多的DR垂直運(yùn)用，比如乳腺DR、移動DR，甚至可以進(jìn)入社區(qū)醫(yī)院、鄉(xiāng)村衛(wèi)生室的DR。

　　2005年，杜碧把美國的老朋友攛掇回來，一起創(chuàng)業(yè)。相較于安科及邁瑞，在杜碧這個年代，海歸們不斷回流，新鮮的血液不斷注入。理邦樓上還有一家公司，美迪泰科技有限公司，這位創(chuàng)始人曹陽就是一個海歸。

　　他說：“以前我在美國做醫(yī)療器械，可是生產(chǎn)商越來越找不到，常常要跨州。有一天，一個白人過來推銷，產(chǎn)品來自廣東，價錢遠(yuǎn)低于美國，我就知道，我該回來了。”

　　這些年輕人已經(jīng)得到了媒體之外的關(guān)注。據(jù)蔡翹梧說，已經(jīng)有20多位投資商找到他，希望接觸除深圳醫(yī)械幫的新一代。相比之下，安科創(chuàng)業(yè)時根本沒有投資這回事，邁瑞和理邦等二代公司都是經(jīng)過多年的自我積累之后才得到資本的信賴。但現(xiàn)在，只要公司好，想要吸引投資并非難事。

　　“九十年代初期，投資還比較少，2000年后，風(fēng)投看好這個行業(yè)，容易吸引資金。這是深圳醫(yī)械幫的好時機(jī)。”蔡翹梧說。

　　投資人像嗅著血跡而來的鯊魚。眼看著，一個更好的時代似乎就要到了似的。